Список резерва на должности кадрового реестра

➤ Кадровый резерв

В статье рассказано о том, как формировать кадровый резерв, каким этапам уделять внимание. Ответы экспертов помогут избежать ошибок начинающим руководителям.

Материалы по теме:

Что значит кадровый резерв

Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа — внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей. 

Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных — она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях. 

Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи. 

Внутренний кадровый резерв — уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность. 

Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала

Скачать таблицу полностью

Внутренний резерв включает в себя:

• высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
• подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
• подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
• потенциальных руководителей (стратегический пул кадров). 

Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста. 

В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей — оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании. 

Цели и задачи формирования резерва

задача КР — улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает. 

Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:

• уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
• адекватно и не торопясь оценивать персонал;
• прогнозировать потребность в сотрудниках;
• обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
• удержать и мотивировать талантливых руководителей;
• снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
• поддержать позитивную репутацию. 

Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва. 

Пример Положения

Скачать образец в начале статьи >>> 

Как сформировать кадровый резерв

Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения. 

Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида. 

Этап №1. Определите потребности в формировании резерва

Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.

Перед началом работы над формированием резерва выявите:

• стратегические и тактические кадровые запросы;
• фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
• процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
• число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
• должности, с которых можно перемещать специалистов;
• лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров. 

Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов. 

Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва

Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора. 

В целом при подборе пула «запасных» нужно:

• ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
• провести беседу с резервистами;
• смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
• оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
• проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности. 

цель, которую нужно достичь — собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР. 

Требования к кандидатам для включения в КР:

Скачать образец в начале статьи >>> 

Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ. 

Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва

После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е.

для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас.

Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта. 

При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:

• определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
• указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
• фиксируйте время зачисления в КР;
• отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника. 

Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю — он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших. 

Важно!При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение. 

Анкета кандидата в кадровый резерв

Скачать бланк в начале статьи >>> 

Подготовка и переподготовка претендентов

После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета. 

Обычно используют следующие методики:

• обучение под кураторством;
• стажировка в должности под контролем наставника;
• прохождение курсов переподготовки;
• производственная практика. 

Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата.

Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы.

Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете на сайте Школы Директора по персоналу. 

Ответы на часто задаваемые вопросы

1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?

Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов. 

2. Как рассчитать оптимальное число резервистов?

Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест. 

3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?

Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений. 

4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?

5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?

Выделяют следующие ошибки при работе с КР:

• работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
• финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
• резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
• размытость критериев отбора;
• нет четких критериев оценки резервистов. 

6. Можно ли подготовить резерв для топов?

Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования. 

7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?

После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:

• при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
• запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия;
• при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников. 

В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом — не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.

Источник: //www.hr-director.ru/article/64313-kadrovyy-rezerv-19-m4

Как создать лучший резерв специалистов в компании

Цель — повышения эффективности использования человеческих ресурсов Компании; обеспечения потребности Компании в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведения единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников Компании.

Общие положения

Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:

• снижение текучести персонала;
• выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
• обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
• обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
• обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
• укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.

В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников Компании. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2 года и требуют длительной подготовки кандидатов.

Включение в состав внутреннего кадрового резерва и обновление его состава производится ежегодно, в начале IV квартала.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

• кандидатов, прошедших собеседование с HR-партнерами, но не приступивших к работе в Компании после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
• кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора.

Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей.

Информация о работе системы кадрового резерва, модели построения карьеры в Компании (Карта карьерных перемещений), списках резервистов является открытой и размещается на корпоративном портале (Список резервистов)

Организационная схема системы запасного состава

Главным органом управления системой кадрового резерва является Кадровый комитет, в состав которого на постоянной основе входят: Руководитель направления «Коммерция», Руководитель направления «Продажи», Руководитель направления «Управленческие технологии», Руководитель департамента управления персоналом

В функции Кадрового комитета входит:

• определение уровня влияния каждой должности, сотрудника на развитие компании ежегодно
• утверждение потребности в кадровом резерве на год ежегодно
• осуществление общего планирования и нормирования различных аспектов работы системы кадрового резерва с учетом стратегических и текущих задач Компании один раз в полгода
• контроль списков резервистов компании, принятие решений об исключении сотрудников из кадрового резерва один раз в полгода
• рассмотрение индивидуальных планов развития резервистов ежеквартально
• принятие решений по кадровым перемещениям и ротации кадрового резерва по текущим графикам

Руководитель департамента управления персоналом отвечает за организационное и методическое обеспечение деятельности Кадрового комитета, управляет расписанием заседаний, созывом внеочередных заседаний комитета.

Текущая работа по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение) осуществляется HR-партнерами Дивизионов продаж, Департаментом управления персоналом, совместно с Генеральными директорами Подразделений продаж и Руководителями дивизионов, Руководителями департаментов, служб и отделов Центрального офиса.. Для координации текущей работы Руководитель департамента управления персоналом назначает куратора из числа сотрудников департамента.

Порядок формирования потребности в запасном персонале

Для определения количественного и качественного состава кадрового резерва на календарный год производятся следующие работы:

• Анализ действующего штатного расписания на предмет выявления ключевых должностей;
• Анализ штатного расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с предстоящей ротацией / увольнением имеющегося состава;
• Нормирование укомплектованности кадрового резерва для замещения ключевых должностей;
• Анализ потребности в наличии резервистов на вновь образовавшиеся должности или планируемые в штатном расписании, согласно стратегии развития компании.
• Утверждение плана потребности в кадровом резерве на год Кадровым комитетом.

Порядок отбора и зачисления во внутренний состав

Зачисление во внутренний кадровый резерв может происходить путем:

• рассмотрения заявки кандидата на включение в кадровый резерв (самовыдвижение);
• на основании рекомендации руководителя;
• на основании результатов ежегодных процедур оценки, в том числе дополнительных оценочных процедур. на основании достижения требуемого процента результативности программы наставник.

Все кандидаты, являющиеся претендентами в Кадровый резерв, на момент зачисления, должны иметь результаты оценки, проведенной в соответствии с Положением «Об оценке персонала» не более чем 12 месяцев назад от даты рассмотрения заявки.

Если такая оценка в отношении кандидата не проводилась, или проводилась более одного года назад, кандидат в обязательном порядке, до зачисления в кадровый резерв, проходит процедуры оценки.

Целью проведения оценочных процедур на этапе включения резервистов в кадровый резерв является обеспечение подготовки резервистов на должность с учетом их индивидуальных особенностей, их сильных и слабых сторон.

Не позднее IV квартала текущего года: Руководитель отдела обучения и развития персонала формирует списки резервистов по результатам оценочных процедур на каждую должностей для дальнейшего направления резервистов на обучение и передает куратору кадрового резерва.

Куратор системы наставничества формирует список наставников в высоким процентом результативности и передает его куратору системы кадрового резерва.

Куратор кадрового резерва на основании полученных списков, списка самовыдвиженцев и сотрудников, рекомендованных руководителями, формирует общий список резервистов и передает его на утверждение Кадровому комитету.

Обучение и развитие

По результатам оценочных процедур для резервистов составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Индивидуальный план развития инициируется и утверждается куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-партнером дивизиона, совместно с резервистом. Он согласовывается с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с непосредственным руководителем резервиста.

Индивидуальный план развития включает в себя конкретные мероприятия, направленные на развитие личностных и профессиональных компетенций необходимых на соответствующей должности: обучение: тренинги, семинары, мастер — классы; самообучение; горизонтальные ротации; стажировки; наставничество; временные замещения на период отсутствия основных руководителей; участие в проектных группах.

Тренинги, семинары, мастер-классы производятся согласно графику, сформированному по общему плану обучения на год по компании. В случае необходимости добавляется специальное обучение, которое включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Самообучение. Данный этап обучения происходит в соответствии с индивидуальным планом развития, с использованием подборки профессиональной литературы (книги, инструкции, положения и т.д.), внешних вебинаров, видеоматериалов (фильмы, вебинары), материалов корпоративной электронной библиотеки.

Горизонтальные ротации. Целями данной процедуры являются:

• расширение профессионального кругозора резервиста;
• приобретение им нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующего подразделения и Компании в целом.

Период нахождения на новой должности в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности. Стажировки — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности.

Продолжительность стажировки определяется в зависимости от поставленной цели и отображается в индивидуальном плане развития.

Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из числа резервистов, числящихся в оперативном резерве. . К участию в проектных группах могут привлекаться сотрудники как оперативного, так и стратегического внутреннего резерва по решению Кадрового комитета.

Оценка результатов подготовки резервистов

Оценка резервистов производится в порядке, установленном Положением «Об оценке персонала».

В зависимости от должности оценка может включать в себя профессиональное тестирование, выполнение деловых игр, решение кейсов, бизнес задач, интервью по компетенциям и оценку управленческих навыков методом 360 градусов.

Сведения по результатам оценки резервиста разносятся в специальную форму отчета согласно Положением «Об оценке персонала»: «Паспорт профессиональной карьеры сотрудника в карточке 1С» в единой базе данных по запасному составу.

Куратор представляет комитету по персоналу отчет («Обеспеченность запасным персоналом», «Список резервистов с % выполнения ИПР») по составу, движению, результатам достижения системой кадрового резерва поставленных перед ней целей, выполнения индивидуального плана развития резервистами, не реже 2-х раз в год или по факту возникновения потребности.

Условия продвижения по программе

Занятие резервистом целевой должности возможно при наличии положительной оценки готовности резервиста по конкурсу резервистов. Конкурс резервиста — отборочный инструмент программы, проводимый по факту возникновения потребности в кандидате на открытую вакансию. Условия конкурса устанавливаются с учетом специфики должности Кадровым комитетом.

Решающее значение имеют следующие показатели оценки:

• соответствие уровня развития его компетенций целевой должности;
• прогресс развития компетенций; эффективное выполнение непосредственных рабочих задач;
• паспорт профессиональной карьеры сотрудника;
• успешное выполнение Индивидуального плана развития не менее 80% с учетом рассматриваемого периода;
• соответствие матрицы требований, предъявляемых к рассматриваемой должности;
• процент результативности работы сотрудника в роли наставника.

Решение о принятии кандидата на целевую позицию принимается Кадровым комитетом. На рассмотрение Кадрового комитета предоставляется полный пакет документов на каждого из резервистов. Данный пакет документов включает в себя: личную карточку сотрудника; индивидуальный план развития; паспорт профессиональной карьеры сотрудника;

Порядок принятия решений по перемещениям состава

Вопросы, связанные с вертикальным перемещением резервистов, находятся в исключительном ведении комитета.

Заседание комитета по персоналу по этим вопросам проводятся в расширенном составе — с обязательным приглашением Руководителя, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения (в соответствии с Матрицами принятия решений).

Приглашенный участник заседания Кадрового комитета имеет такое же право голоса, как и постоянные участники. Решения о вертикальном перемещении резервистов принимаются в ходе открытого ания участников на заседании Кадрового комитета простым большинством .

На заседание могут быть приглашены заинтересованные лица — резервист, его линейный руководитель, руководитель, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения — с правом совещательного голоса.

Мнения приглашенных участников учитываются при принятия решения Кадровым комитетом. Решения по вопросам горизонтальной ротации, рассматриваемым на заседании Кадрового комитета, принимается путем открытого ания участников.

Решение о переводе резервиста считается принятым, если за него проало не менее 50% от состава Кадрового комитета.

Порядок исключения из запасного состава

Резервист может быть исключен из запасного персонала по причинам:

• отрицательного результата прохождения оценочных процедур;
• невыполнения непосредственных рабочих задач;
• систематического невыполнения Индивидуального плана развития.

Решение по исключению кандидата из программы принимается комитетом.

Приложение:

1. Характеристика для зачисления, типовая форма;
2. Заявка на зачисление;
3. Индивидуальный план развития (ИПР);
4. Обеспеченность персоналом, форма отчета;
5. Паспорт профессиональной карьеры;
6. План потребности в запасном личном составе;
7. Выполнение ИПР Отчет;
8. Ротация кадрового резерва Отчет.

Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Приложение 7

Советуем так же посмотреть:

Источник: //dzensales.ru/personal/kadrovyj-rezerv

Кадровый резерв

Tweet

Уважаемый читатель! Методическое обеспечение подразделения по управлению персоналом предполагает, кроме прочего, наличие разработанного и утвержденного положения о кадровом резерве на предприятии, осуществляющем свою деятельность в соответствии со стратегией развития.

Положение о кадровом резерве способствует решению задач по закреплению работников, повышению лояльности и т.д. В качестве примера Вашему вниманию представляется положение о порядке формирования и работы с кадровым резервом на предприятии:

1.Общие положения

1.1.Настоящее положение определяет порядок формирования и работы с кадровым резервом на руководящие должности.

1.2.Кадровый резерв – это группа высококвалифицированных и перспективных работников, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами.

1.3.Цели и задачи формирования кадрового резерва:

Цели:

-обеспечение преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

-закрытие вакансий в короткий срок;

-пополнение состава руководящих кадров предприятия высококвалифицированными кандидатами;

-эффективное использование трудового потенциала работников предприятия;

-продвижение и развитие работников, имеющих потенциал развития;

-повышение качества менеджмента.

Задачи:

-выявить работников, обладающих потенциалом для дальнейшего развития;

-прогнозировать развитие карьеры работников;

-сократить период адаптации работников в новой должности;

-создать систему развития кандидатов кадрового резерва путем систематического изучения личности и планов индивидуальной подготовки;

-повысить лояльность работников, состоящих в кадровом резерве и предотвратить утечку наиболее способных и энергичных кадров путем предложения им ясной и взаимовыгодной перспективы карьерного и личностного роста.

2.Порядок формирования кадрового резерва

2.1.Формирование кадрового резерва проводится ежегодно в октябре текущего года.

2.2.Основанием для начала формированиями кадрового резерва являются:

-настоящее положение;

-служебная записка (служебное письмо) за подписью руководителя подразделения по управлению персоналом на предприятии.

2.3.Кадровый резерв формируется с учетом структуры предприятия по подразделениям.

2.4.Служебной запиской (служебным письмом) руководителя подразделения по управлению персоналом на предприятии определяется:

-структура кадрового резерва (должности руководителей и специалистов структурных подразделений в соответствии со штатным расписанием);

-сроки формирования кадрового резерва;

-рекомендуемый состав квалификационной комиссии.

2.5.На основании служебной записки (служебного письма) на предприятии издается приказ, в котором утверждается состав квалификационной комиссии.

2.6.Организацию работы по формированию кадрового резерва осуществляет подразделение по управлению персоналом совместно с руководителями соответствующих заинтересованных структурных подразделений предприятия.

2.7.Порядок формирования кадрового резерва:

-составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (в произвольной форме составляет подразделение по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений предприятия);

-предварительный отбор кандидатов в кадровый резерв;

-получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

-формирование состава кадрового резерва.

2.8.Предварительный отбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется, как правило, из соотношения: один – три кандидата на одну должность в соответствии с установленными квалификационными требованиями:

-высокая профессиональная подготовка (соответствующее высшее профессиональное образование, знание отраслевой специфики, опыт работы на руководящих должностях);

-необходимые деловые качества (владение современными методами управления, умение завоевывать и поддерживать авторитет, высокая требовательность к себе и другим и т.д.);

-положительные личные качества (целеустремленность, работоспособность, настойчивость, доброжелательность, уравновешенность характера и т.д.);

-возраст от 25 до 40 лет.

2.9.В состав квалификационной комиссии включаются:

-руководитель подразделения по управлению персоналом на предприятии;

-руководители структурных подразделений;

-член профкома.

2.10.Отбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется квалификационной комиссией на основании:

-представления руководителя, по должности которого формируется кадровый резерв;

-листа оценки кандидата в кадровый резерв;

-листа самооценки.

2.11.Решение о включении кандидата в кадровый резерв или об отклонении кандидатуры оформляется протоколом заседания квалификационной комиссии и доводится до сведения кандидата.

2.12.Список кадрового резерва согласовывается с первым руководителем предприятия и направляется в подразделение по управлению персоналом.

2.14.Подразделение по управлению персоналом предприятия согласованные списки кадрового резерва формирует в общий список кадрового резерва руководителей высшего и среднего уровней управления предприятием и передает его на утверждение первому руководителю.

3.Организация работы с кадровым резервом

3.1.Работа с кандидатами в кадровый резерв планируется от года до трех лет в зависимости от должности, на которую готовится кандидат.

3.2.Работа с кадровым резервом включает в себя:

-определение потребности в развитии кандидата;

-проведение обучения и иных форм повышения квалификации кандидатов, включенных в кадровый резерв;

-оценку готовности кандидата, зачисленного в кадровый резерв, к исполнению обязанностей по должности, планируемой к замещению.

3.3.Выбор форм работы с кадровым резервом и порядок их применения определяется при разработке планов индивидуальной подготовки для каждого кандидата, состоящего в кадровом резерве.

3.4.План индивидуальной подготовки разрабатывается кандидатом совместно с руководителем, по должности которого он зачислен в состав кадрового резерва, и утверждается заместителем первого руководителя предприятия по направлению деятельности не позднее, чем через 2 месяца (ноябрь – середина декабря) после включения кандидата в кадровый резерв.

3.5.План индивидуальной подготовки кандидата, состоящего в кадровом резерве, выполняется как с отрывом, так и без отрыва от работы по следующим направлениям:

-повышение квалификации (курсы, семинары);

-стажировка;

-самостоятельная подготовка.

3.6.На основании планов индивидуальной подготовки кандидатов квалификационная комиссия совместно с подразделением по управлению персоналом предприятия, определяет в декабре:

-потребность в развитии;

-формирует план работы с кадровым резервом, который включает в себя:

а)план обучения, в том числе повышение квалификации на курсах, семинарах;

б)план внутрифирменных стажировок;

в)сроки и формы подведения итогов годичного цикла подготовки кадрового резерва.

3.7.Контроль над ходом выполнения плана индивидуальной подготовки и анализ производственной деятельности кандидата осуществляет руководитель, по должности которого он зачислен в состав кадрового резерва.

3.8.Ежегодно в сентябре текущего года кандидат представляет письменный отчет о выполнении плана индивидуальной подготовки за год руководителю, по должности которого он зачислен в кадровый резерв.

3.10.Подразделение по управлению персоналом в октябре текущего года передает отчет на обсуждение квалификационной комиссии.

3.11.Квалификационная комиссия в течение двух недель оценивает каждого кандидата по следующим показателям:

-выполнение плана индивидуальной подготовки за год, в том числе качество отчета, подготовленного по итогам стажировки, повышения квалификации;

-рабочие показатели на производстве;

-оценка непосредственного руководителя.

3.12.По результатам оценки квалификационной комиссии может происходить:

-коррекция плана индивидуальной подготовки кандидата;

-исключение из списка кадрового резерва.

3.13.Кандидатов, неудовлетворительно выполнивших план индивидуальной подготовки или отрицательно проявивших себя, из состава кадрового резерва исключают.

3.14.Для исключения кандидатов из кадрового резерва руководитель готовит представление в подразделение по управлению персоналом, в котором указывает причины исключения кандидата.

3.15.В октябре – ноябре текущего года квалификационная комиссия обновляет и утверждает состав кадрового резерва на следующий год.

3.16.Эффективность работы с кадровым резервом за отчетный период оценивается следующими показателями (критериями):

-степенью сформированности (укомплектованности) кадрового резерва:

-степенью передвижения на планируемые должности:

-текучестью кадрового резерва руководителей, определяемой как доля кандидатов из резерва, покинувших предприятие:

-средним сроком пребывания в кадровом резерве до занятия ключевых должностей:

-готовностью кадрового резерва:

-эффективностью подготовки руководителей внутри предприятия, которая определяется сравнением доли освободившихся в течение анализируемого периода ключевых должностей, занятых из кадрового резерва, и доли приглашенных со стороны.

3.17.Контроль над работой с кадровым резервом; организационную, координирующую и методическую функции по работе с кадровым резервом осуществляет подразделение по управлению персоналом на предприятии.

4.Ответственность за формирование и работу с кадровым резервом

4.1.Подразделение по управлению персоналом на предприятии несет ответственность за:

-организацию работы по формирование кадрового резерва (сентябрь – ноябрь текущего года);

-организацию разработки плана работы с кадровым резервом, включая планы индивидуальной подготовки кандидатов в кадровый резерв (ноябрь – декабрь);

-ежемесячное предоставление отчетности о работе с кадровым резервом (до 15 числа месяца, следующего за отчетным).

4.2.Руководитель, по должности которого представляется кадровый резерв, несет ответственность за:

-своевременный и обоснованный отбор кандидата в кадровый резерв (ноябрь текущего года);

-организацию работы по выполнению плана индивидуальной подготовки кандидатом в кадровый резерв (в течение года).

4.3.Кандидат в кадровый резерв несет ответственность за:

-выполнение плана индивидуальной подготовки (в течение года):

-представление письменного отчета о выполнении плана индивидуальной подготовки за год руководителю, по должности которого он зачислен в резерв (сентябрь текущего года).

4.4.Квалификационная комиссия несет ответственность за:

-формирование кадрового резерва (качественный и количественный состав) (ноябрь текущего года);

-организацию работы с кадровым резервом (в течение года).

Итоги

Как и правила внутреннего трудового распорядка, предложенный пример положения о порядке формирования и работы с кадровым резервом, дополненный соответствующими приложениями, может послужить основой для подготовки локального нормативного акта на своем предприятии.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

статей в социальных сетях:

Источник: //tihenkolv.ru/category/kadrovyj-rezerv